01

前言

歐美日等發(fā)達(dá)國家應(yīng)用各種管理系統(tǒng)已經(jīng)有幾十年的歷史，目前從底層到中高層對系統(tǒng)的作用、理念、應(yīng)用細(xì)節(jié)都有很深的經(jīng)驗和積累，而國內(nèi)中小企業(yè)真正開始大規(guī)模應(yīng)用管理系統(tǒng)也就最近十幾年的事情，目前的大多數(shù)中高層管理對PLM系統(tǒng)的認(rèn)知和應(yīng)用經(jīng)驗積累較少，平日繁雜的日常工作使得其沒有時間精力參與系統(tǒng)架構(gòu)（即使參與做出的決策也許有悖于系統(tǒng)實施）；

還有就是高層對具體執(zhí)行層業(yè)務(wù)不參與，僅了解大概，高層對系統(tǒng)主架構(gòu)、主流程規(guī)劃完畢后，需要中層落地，但中層沒有時間或者不具備系統(tǒng)落地實施的能力，而顧問公司經(jīng)驗和水平良莠不齊，實施時受限于顧問本身的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)歷，實施效果通常都不甚理想，系統(tǒng)上線后問題多，效果差；筆者從自身經(jīng)歷總結(jié)初次實施導(dǎo)入PLM系統(tǒng)的一些建議，總結(jié)如下。

02

明確需求，提出具體目標(biāo)

PLM售前階段，一般都是高層或決策層（具體業(yè)務(wù)層不參與）與外部供應(yīng)商之間洽談，實施PLM系統(tǒng)的目的一般是基于公司戰(zhàn)略或者信息化需求，這很容易造成PLM系統(tǒng)方案前期制定的項目目標(biāo)一般都假大空類型的，沒有明確的項目目標(biāo)，很多時候是為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)，項目實施結(jié)果往往不盡如人意。

筆者建議在項目合同中就明確具體的項目目標(biāo)，不要是那種提供設(shè)計效率多少個百分點，或者降低成本多少，這種目標(biāo)一是很難統(tǒng)計，二也會對項目驗收造成障礙。

筆者建議可以結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)狀和問題，提出具體的目標(biāo)，比如設(shè)計數(shù)據(jù)的版本管理（解決版本混輪導(dǎo)致的報廢問題），設(shè)計數(shù)據(jù)的唯一數(shù)據(jù)源管理（解決多數(shù)據(jù)源造成的采購或加工問題），設(shè)計數(shù)據(jù)的電子審批（解決紙質(zhì)文檔的人工受控成本）、歷史數(shù)據(jù)整理導(dǎo)入的范圍和方法（解決歷史數(shù)據(jù)的導(dǎo)入PLM系統(tǒng)問題）、基于PLM系統(tǒng)變更管理（非文檔變更，產(chǎn)品變更問題收集，解決、通知等）、需要實現(xiàn)項目管理（資源管理、項目進度統(tǒng)計等，目標(biāo)可以更細(xì)化）……；

對于這個過程越具體，企業(yè)的需求就越明確，不僅僅有利于實施商的后期服務(wù)，也有利于企業(yè)對自身需求的清晰思考，對決策層和實施層是一場在項目實施前的頭腦風(fēng)暴和深度思考，能夠為項目成功上線并發(fā)揮實際作用提供堅實的基礎(chǔ)。

03

現(xiàn)在與未來

具體業(yè)務(wù)場景具體對比演示

目前所有的PLM系統(tǒng)實施或者方案，一般都大談戰(zhàn)略、規(guī)劃、噱頭吹的太多，實際上方案內(nèi)容一般都是行業(yè)通用解決方案，不涉及項目上線后結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀后具體實施結(jié)果或效果；不可否認(rèn)公司戰(zhàn)略、規(guī)劃等內(nèi)容一般公司高管都是很關(guān)心的，因為與其平日工作內(nèi)容比較貼合；

但是PLM系統(tǒng)是一個直接面向研發(fā)、設(shè)計、項目管理等人員的系統(tǒng)，基礎(chǔ)層用戶一般都具有較高的學(xué)歷或企業(yè)經(jīng)驗，且系統(tǒng)上線后也與他們的本職工作也息息相關(guān)；如果上線后的效果不好，操作繁復(fù)，流程冗余,即使管理層面強行推廣，基礎(chǔ)操作層用戶也會以種種理由（系統(tǒng)慢、宕機、流程審批時間長等等））阻礙系統(tǒng)推廣和日常運營，久而久之就不了了之了，運營時間越長，PLM系統(tǒng)問題越多，口碑越差。

所以筆者建議，在項目實施前期，調(diào)研完成以后，就需要實施商對需要對基礎(chǔ)用戶進行詳細(xì)的應(yīng)用培訓(xùn)，明確PLM系統(tǒng)介入后，對基礎(chǔ)層用戶的日常工作會帶來哪些變化，如果有條件最后對未來業(yè)務(wù)場景進行簡要的演示，不僅僅會大幅度減少系統(tǒng)上線以后的抱怨或者BUGS，也會讓基礎(chǔ)層用戶參與進來，有利于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集及完整、完備。

04

重視底層數(shù)據(jù)、重視細(xì)節(jié)與簡易性

相關(guān)全員參與

管理層過于重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、主流程等本身工作相關(guān)的領(lǐng)域，而對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、整理、錄入等細(xì)節(jié)重視力度不夠甚至完全忽略；而項目實施時，一般都講所謂的一把手（企業(yè)或組織）原則，希望公司高層直接參與，提高項目的執(zhí)行力，但高層一般只關(guān)注戰(zhàn)略、流程、對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)產(chǎn)生過程、特點、復(fù)雜程度沒有深入了解、各部門主要領(lǐng)導(dǎo)基本不深入?yún)⑴c項目實施（大部分只參與調(diào)研）、實際產(chǎn)生數(shù)據(jù)人員對項目沒有發(fā)言權(quán)。

PLM系統(tǒng)實施往往過于滿足高層需求，而忽視基礎(chǔ)用戶層的需求，且一般企業(yè)，在實施PLM系統(tǒng)時，特別是系統(tǒng)架構(gòu)階段，基礎(chǔ)用戶層是沒有任何的決策權(quán)的，高層決策80%的系統(tǒng)架構(gòu)，底層沒有決策權(quán)，但是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面，底層用戶提供90%以上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；如果底層數(shù)據(jù)質(zhì)量太差，PLM系統(tǒng)架構(gòu)再合理，報表再完美，都是沒有意義的。

萬丈高樓平地起，沒有一個堅實的基礎(chǔ)，公司的戰(zhàn)略和流程無論規(guī)劃的多么合理高效都是水中望月、空中樓閣；沒有完整、準(zhǔn)確、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，任何的規(guī)劃都是無意義的；所以筆者建議，在第一期實施階段，要花大力氣，把主要精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及歷史數(shù)據(jù)的收集整理中，系統(tǒng)涉及的相關(guān)人員，全員參與。

PLM系統(tǒng)架構(gòu)（藍(lán)圖）完畢，基礎(chǔ)用戶層要參與及評審；如果高層直接規(guī)劃數(shù)據(jù)產(chǎn)生層基本架構(gòu)，這樣就存在一個問題：實際規(guī)劃人不操作系統(tǒng)，不了解數(shù)據(jù)產(chǎn)生的具體過程，不關(guān)心數(shù)據(jù)產(chǎn)生、錄入過程的難易、復(fù)雜程度；很多問題都是上線之后一段時間才集中爆發(fā)出來，這個時候系統(tǒng)的主要架構(gòu)已經(jīng)定型，只能修修補補，勉強維持運行。

一切魔鬼都在細(xì)節(jié)里，項目的實施過程，具體到每個字段、每條細(xì)枝流程都需要系統(tǒng)實際操作人員的確認(rèn)和認(rèn)可，符合數(shù)據(jù)本身的特點，如果數(shù)據(jù)錄入過程本身過于繁復(fù)、就需要對其進行二次開發(fā)，提高數(shù)據(jù)進出系統(tǒng)的效率；如果數(shù)據(jù)本身容易產(chǎn)生問題，就需要進行防呆、防錯、標(biāo)準(zhǔn)化、交叉檢查等手段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確程度決定未來整個系統(tǒng)的質(zhì)量程度。

 一個成功的系統(tǒng)，無論是最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生還是中間過程的流程審批、數(shù)據(jù)的二次利用，以及最后的歸納報表，在實施過程中都需要全體系統(tǒng)相關(guān)人員的親身參與，這樣系統(tǒng)正式上線運行之后才能做到預(yù)期規(guī)劃和實際相匹配。

05

明確PLM系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心位置

建立唯一數(shù)據(jù)源

PLM系統(tǒng)一旦上線，過渡階段完畢后，需要從流程和制度上，將線下作業(yè)完全取消，一些企業(yè)因為種種原因，PLM系統(tǒng)與系統(tǒng)外作業(yè)同時存在，這樣就會造成數(shù)據(jù)源不唯一，系統(tǒng)運行一段時間后，就會暴露種種問題，例如：

① 本來為了簡化流程或者加急而設(shè)置的一些線下通道被無限制使用；

② PLM系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不標(biāo)準(zhǔn)、不完整；

③ 無有效版本管理。

筆者認(rèn)為，保持PLM系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心位置至關(guān)重要、唯一數(shù)據(jù)源的作用也很重要，所以一定要下決心取消線下的受控盤、共享盤、個人數(shù)據(jù)存儲、郵件等數(shù)據(jù)的存儲和分享方式，確立PLM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心位置，建立準(zhǔn)確可靠的唯一數(shù)據(jù)源。

06

重視PLM系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化

一個成功且優(yōu)秀的PLM系統(tǒng)，一定不是由顧問公司實施出來的，而是企業(yè)本身經(jīng)過長期的運維優(yōu)化得到的；實施公司只能幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范作業(yè)、導(dǎo)入系統(tǒng)，而一個系統(tǒng)是否有用且好用，這就需要企業(yè)本身長期持續(xù)的投入、維護、優(yōu)化；

如果只是靠上線時系統(tǒng)本身的架構(gòu)和功能也許可以維持一段時間，但是隨著企業(yè)本身業(yè)務(wù)及環(huán)境的發(fā)展和變化，系統(tǒng)本身又缺少運維優(yōu)化，那么最終的結(jié)果就是運用越不好用，抱怨和障礙增多，勢必會影響PLM系統(tǒng)的正常運行，所以企業(yè)在此方面需要長期投入培養(yǎng)相關(guān)的人員、最終將系統(tǒng)變成企業(yè)自己信息化系統(tǒng)不可分割的一部分。

07

總結(jié)

實施PLM系統(tǒng)還有很多其他的注意事項，比如企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、歷史數(shù)據(jù)的整理方案、主服務(wù)器硬件架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、涉及多個地域的還要考慮異地設(shè)計協(xié)同，異地文件服務(wù)器管理、與其他系統(tǒng)如ERP/MES/OA等系統(tǒng)的集成、項目管理、變更管理等多個方面；

如果企業(yè)本身的信息化基礎(chǔ)比較差、企業(yè)本身又缺少相關(guān)人才儲備，管理層對系統(tǒng)功能和特點不熟悉，筆者建議不妨可以考慮小步快跑、分步實施，不要追求大而全的系統(tǒng)，優(yōu)先選擇最緊迫需要解決的問題，上完系統(tǒng)能夠立竿見影得到效果的部分功能先上，從點到面逐步實施，既可以節(jié)省投入成本，也可以通過此過程使得企業(yè)內(nèi)部人員不斷學(xué)習(xí)成長進步。